很多重庆呼叫中心的人员都把均匀处理时长（AHT）当作一项绩效目标，而且经常想办法缩短AHT，期望这样可以从坐席的每次通话中节约几秒的时刻，终究带来呼叫中心本钱的节约。但由此所带来的负面影响是，当呼叫中心紧缩均匀处理时长时，坐席及客户都会感觉不悦。因而，呼叫中心经过缩短均匀处理时长而辛辛苦苦节约下来的本钱又会常常被因为职工丢失和客户的不满意及丢失的本钱所抵消，乃至因小失大。

这并不是说均匀处理时长（AHT）目标应该被忽视。事实上，AHT目标在任何呼叫中心里都应该是一项很重要的目标，是劳动力资源管理与规划的要害要素之一且经常在对工作功率和客户体会方面发生负面影响的工作流、来电路由以及坐席培训等方面反映出问题所在。一旦AHT目标被用来驱动呼叫中心的绩效战略，问题就显现出来了，并在一线坐席层面成为一项严苛的绩效目标要求。

“除了把AHT用在业务量猜测与排班以外，在坐席层面，这项目标应该仅仅被用作呼叫中心整体运转衡量体系的一个评价组成部分，作为内部质量监控与外部客户反馈成果的弥补目标来看待，”德勤服务呼叫中心总监Gerry Barber先生说。“在坐席层面，AHT目标最好被用作管理层辨认和调查坐席的通话控制习气或技巧的标志或触发点，比如坐席是怎么问询客户问题的、客户是怎么被引导的等等。”

在当今优异的呼叫中心里，首次呼叫处理率、服务质量、客户满意度等目标现已代替AHT成为了要害绩效目标。但这些呼叫中心并没有中止优化和下降AHT时长，也不应该中止。相反，他们仍然不断尽力寻觅愈加体系合理的办法，经过不断的流程、技能和培训改善等让坐席和客户感到天然、轻松而不是心有冲突的方法来继续优化来电处理功率。